真正的管理者，不一定自己能力有多強，只要有信任，懂放權(quán)，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的價值。
    以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司的董事長是許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀(jì)70年代，其產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪，許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念竟然是道家的“無為而治”，也就是所謂的“不管理學(xué)”。

    許文龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英女王一樣。對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談?wù)劶页６�已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。   

    這個例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個人，就應(yīng)當(dāng)充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的。

    在管理領(lǐng)域眾所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營平臺。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，百分之80的時間用在管理上，僅有百分之20的時間用在工作上�！睂Υ耍�著名經(jīng)濟學(xué)家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照百分之20比百分之80的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照百分之80比百分之20的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。

    由于很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都是老板一個人說了算，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，需要進行群體決策的時候，大家都不會進行群體決策了。而且管理者又不鼓勵員工們發(fā)言，員工們更是有話不敢說。許多家族式企業(yè)管理者因為過于完美主義，事必躬親，最后只能做焦頭爛額的忙人，而成就不了企業(yè)中的新晉管理者，致使企業(yè)內(nèi)部混亂，矛盾激增，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。

    當(dāng)企業(yè)處于困境中，管理者需要重新審視自己，做角色轉(zhuǎn)換的嘗試。如何演繹好管理人的新角色，如何揣摩并掌握新角色的“竅門”便成為他們必須面對并解決的問題。   

    問題之一：攬權(quán)不放

    家族企業(yè)在完成初始創(chuàng)業(yè)階段后，隨著規(guī)模的擴大，管理者“全面管”的角色應(yīng)該過渡到維護外界關(guān)系和開拓公司市場工作上。然而有的管理者仍然難以改變“一人決策，萬事把關(guān)”的習(xí)慣性管理行為。

    當(dāng)企業(yè)一些項目進度遇到阻礙時，他們常常運用個人的經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)，加以援手。誠言援手是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關(guān)頭都插手，留給下屬從解決難題中學(xué)習(xí)的空間又剩余多少呢？身為管理人又有多少時間從事策略性工作？

    問題的癥結(jié)在于，管理者對于下屬及員工缺乏充足的信心和信任，事事心存顧慮以至于攬權(quán)不放是他們對于員工辦事不放心的表現(xiàn)。

    首先必須要認識到，放權(quán)是必然的，不是主觀的要求，完全是業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動和管理者有限性管理的約束限制。

    家族企業(yè)發(fā)展至階段性轉(zhuǎn)型期間，必須審視企業(yè)發(fā)展弊病，引入現(xiàn)代化管理模式，從內(nèi)部為企業(yè)“換顏”。所謂家族親信們執(zhí)掌權(quán)利的部署換湯不換藥，難以從內(nèi)部根除神散形不散的假象，致使下屬及員工對管理層缺乏信任，對企業(yè)缺乏使命感，難以形成具有號召力的企業(yè)文化，企業(yè)則難以企業(yè)化。   

    問題之二：包庇失敗

    這可能是每個家族式企業(yè)的管理詬病。管理者的親信們因為與最高決策者的裙帶關(guān)系，總有一種剛愎自用的處事態(tài)度而做出錯誤的決定或執(zhí)行。在企業(yè)其他員工面前，管理者往往隱瞞或包庇他們的失敗，任其屢錯不改。如同長出毒瘤的病體，任之由之，不去根除，結(jié)果越長越大，甚至于到了難以挽回的地步。

    管理者若如此，員工心如散沙，對企業(yè)缺乏信任與使命感，不能盡心盡力。家族式企業(yè)中，“三姑六婆”的設(shè)置如同隱藏的一股“惡勢力”，與企業(yè)員工之間存在針對性地斗爭。這股勢力，如同一團囂張的“火焰”，越撲越旺�；鹪凑莆赵诠芾碚叩氖种�，如果管理者能痛下決心關(guān)掉火源，給企業(yè)從上至下的透明度，企業(yè)中最昭顯的內(nèi)斗局面將會改善。   

    問題之三：職責(zé)誤解

    很多管理者，基于心理障礙，在委派工作時，應(yīng)該放手的，卻“抱著不放”。結(jié)果讓自己分身不暇，在策略性工作方面沒能顧全大局，好好發(fā)揮，同時剝奪了下屬發(fā)揮的機會。

    有些管理者，雖然會把工作下放，但下放時，又會犯上另一種通病，就是對下屬的進度緊盯不放，或吩咐自己家族內(nèi)部親信對下屬負責(zé)項目跟進。致使下屬覺得不是滋味，壞的情況是，他們可能會以為自己力有不逮，士氣因而大受打擊。而管理者自己并不好過，工作時間一天比一天長。至于下屬，除會對工作缺乏投入感外，更甚者，會索性避開與領(lǐng)導(dǎo)溝通。

    犯以上錯誤的管理者，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。他們應(yīng)該了解，一個企業(yè)的管理層，是有別于一般職位要求的。管理者的責(zé)任除了要統(tǒng)領(lǐng)員工完成公司發(fā)展的目標(biāo)外，亦包括發(fā)揮下屬的潛質(zhì)及提攜下屬，這些無形的貢獻，將回報于公司的良性發(fā)展。

    一個制度完善、分工明確的現(xiàn)代化企業(yè)，有健全的職能部門作為支撐。管理者如果能給予企業(yè)各職能部門應(yīng)有的權(quán)利和信任，才能發(fā)揮企業(yè)整體作戰(zhàn)的實力。否則，形同虛設(shè)，孤木難撐。   

    問題之四：缺乏溝通

    任何人內(nèi)心都抵觸批評，普通員工與管理者無一例外。

    工作中，對下屬和員工需要提出改進意見時，管理者應(yīng)抱善意態(tài)度。例如“你近期的表現(xiàn)很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一種正面的開場白，讓員工在一種虛心求上進的心態(tài)中接受管理者的意見。

    至于惡意的批評，是管理者的大忌�！坝袥]搞錯呀，真是太不像話了？”“都不是我要的東西，我不管你用什么方法，總之先改好再交給我。”這些措辭惡劣的評語，除缺乏建設(shè)性外，對員工造成信心打擊，使他們在驚慌失措的情緒中失去斗志。

    管理者就像老師，員工如同學(xué)生。老師知道因材施教，學(xué)生才會在恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)方法中得到進步。作為管理者，對下屬因該“了如指掌”，知道哪些人具備什么樣的才能，適合什么樣的職位，能作出何種貢獻、創(chuàng)造哪些價值，這樣，管理者才能讓員工人盡其才。這其中，和員工必要的溝通非常重要。

    溝通之余，也應(yīng)多了解員工的需求。員工在希望自身能為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也需要企業(yè)的回饋來證明他的價值，這不僅僅是一種激勵。

    真正的管理者，不一定自己能力有多強，只要有信任，懂放權(quán)，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的價值。